Skills-based werken mislukt zolang het functieprofiel blijft staan

Skills-based werken is het beste idee dat L&D in jaren heeft gehad, en tegelijk het idee dat het vaakst in een spreadsheet eindigt. Het patroon is voorspelbaar: een mooi framework, honderden vaardigheden, een tool met sterretjes, en na een jaar een organisatie die precies zo werkt als daarvoor.

De oorzaak is bijna altijd dezelfde. Het skills-model komt erbíj, niet in plaats van iets. Het functieprofiel blijft bepalen wie welke klus krijgt, hoe de vacature eruitziet en wat er in het beoordelingsgesprek op tafel komt. Zolang dat zo is, is een skills-profiel een tweede waarheid — en van twee waarheden wint altijd die waar het salaris aan hangt.

De tweede oorzaak: te veel detail te vroeg. Frameworks met 400 vaardigheden op vijf niveaus zijn niet nauwkeurig, ze zijn onbruikbaar. Niemand onderhoudt ze, dus binnen een jaar staat er data in waar geen manager een besluit op durft te nemen.

Wat ik in de praktijk zie werken: begin met één besluit dat je anders wil nemen. Wie mag meedoen aan dit project. Wie komt in aanmerking voor deze rol. Waar zetten we het opleidingsbudget op in. Benoem voor dát besluit maximaal vijftien vaardigheden die er echt toe doen, in gewone taal. Laat mensen zelf invullen en managers alleen bevestigen. En haal daarna de eis uit het functieprofiel die je nu op vaardigheid beoordeelt.

Die laatste stap is de hele oefening. Skills-based werken is geen extra laag, het is een ruil. Als er na twaalf maanden niets is weggegaan, heb je geen transformatie gedaan — dan heb je administratie toegevoegd.